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服装品牌虚拟到何时?

时间:2017-01-13 / 分类:环亚娱乐官网 / 作者:admin

  当前,中国休闲服市场激战正酣,千种品牌、万家企业进行着血腥厮杀。隐藏在这背后的是日益增高的代加工劳动力成本和微薄的利润,此外,由于品牌观的缺失,很多服装企业的品牌价值和核心竞争力无从体现。要突破这些桎梏,广大服装企业必须提高管理的水准,向管理要效益。

  正如我们所知道的,耐克公司本身也并不生产运动鞋服,它的全球总部不到一百人,主要职能是产品设计与营销,依靠其品牌的强大吸引力,通过OEM手段把生产制造外包给发展中国家的企业,韩国、中国曾经是它最大的生产基地,现在也在进行着转移。耐克公司通过在爱尔兰设厂进入了欧洲市场并以此避过高关税,又如法炮制在日本联合设厂打入了亚洲市场,在上世纪70年代末能就能有这种巧妙的营销思想,不能不令人为之叫绝。

  然而,与耐克等成功运作的国际品牌相比,中国企业难以掩盖与国外品牌的巨大差距。耐克品牌能够让消费者产生荣耀感,而国内品牌除了能制造销量,能通过穿着体现品牌荣耀感的还屈指可数。作为一种商业模式,OEM并不神秘,作为一种谁都可以采用的商业手段,差距的产生在于品牌打造的内功上,这也是为什么众多的虚拟经营企业只有耐克能够成功的原因。

  在生产环节外部化的同时,OEM企业应该强化的不只是产品层面的标准控制和质量管理,更应该是营销层面的研发设计、品牌传播以及销售渠道。

  然而,要成为真正对市场具有号召力的品牌,仅仅在研发设计和销售渠道方面发力仍然远远不够,huanyayule,正如耐克和阿迪达斯不断通过广告以及参与体育活动的创新打造品牌的征服力一样,营销传播的立体化和创新化才是美特斯邦威这类中国服装企业所面临的长期课题,而现在的问题是,美特斯邦威在这方面一直在走的不过是一条寻常路,只不过外界都不这么看。

  谁也不会想到,美特斯邦威这套“虚拟经营”的服装公司经营模式,会和香港利丰集团一道被列入哈佛商学院的经典案例之中。

  上个世纪80年代到90年代的香港经济,也因为经历了一场与美特斯邦威极其相似的价值链重新组合,而获得新的发展空间。

  当时,时任香港利丰集团董事长的冯国经还在哈佛商学院任教,他的弟弟冯国伦则刚刚获得哈佛商学院的工商管理学硕士学位,兄弟俩后来一同被父亲召回香港振兴家族生意。冯家经营的利丰集团是香港历史最悠久的贸易公司之一。

  掌握了家族企业的经营管理大权之后,冯国经开始积极倡导被他称作“分散生产”的经营方式。利丰集团在香港从事诸如设计和质量控制等高附加值的业务,而把附加值较低的生产业务分配到其他大陆地区进行,生产组织实现了全球化。

  冯氏兄弟所倡导的“分散生产”方式使广大香港企业获得有益启示,香港地区历来寸土寸金,做加工本来各项成本就很高,如此分散生产有效降低了生产成本,也使企业能够将主要精力集中到设计和品牌构建上来。香港企业的生产被大量转移到内地后,制造业比重逐渐下降,而金融和贸易中心的地位则由于甩掉了包袱而逐年提高。

  受此启发,越来越多的行业和他们的CEO们将供应链管理纳入他们的战略进程,推动这一变化的是全球化的竞争格局。当企业只集中于核心业务而将其边缘业务外包时,更利于企业在一方面做专做精,成功变得更加容易。

  在我看来,对服装行业来说几乎不存在核心技术和什么门槛,你会的别人都会,甚至比你做的更好。但是有一样别人学不去,那就是品牌,做好品牌经营和服装设计,才能使美特斯邦威变成在虚拟链条中处于核心地位的管理型企业。

  这就像在亚洲金融危机时冯国经所预言的那样,一种新的公司模式将会出现,那就是像利丰集团一样,专注核心业务并施行专业化管理的模式。

  这种专业化的管理有赖于信息技术的采用,正如在美特斯邦威集团投入巨资打造的IT管理系统正式运行之后,实现了对上游生产商和下游专卖店的全流程“掌控”。这套集管理、生产、销售于一体的信息平台,由制造商资源管理系统、集团内部资源管理系统和代理商资源管理系统共同组成。通过它能够实时掌握每个专卖店进、销、存状况,还可以根据这些数字随时变更生产订单,极大方便了销售管理中降低库存和预约生产。

  在供应链管理中,现代企业必须致力寻找新的利润空间。如果一种消费品的出厂价是1元,其零售价通常是4元,在一个高度竞争的年代,企业很难将出厂价再减少哪怕是一毛钱,而降低流通渠道中的那3元成本则相对容易。

  当然,在一个历史阶段,虚拟可以成为企业出奇制胜的葵花宝典,huanyayule,但是,并不意味着可以决胜百年。于是,在大家都在一窝蜂效仿“虚拟经营”的时候,美特斯邦威开始考虑转型,反其道而行之。

  美特斯邦威开始在全国一线城市的CBD进行考察选址,并计划在短期内开设100家大型直营旗舰店;在计划之中,美邦还将投资兴建一个核心工厂。应该说,周成建很敏锐地观察到这一点,虚拟毕竟不是万能的,要精确控制还是要有直营和自己的生产能力,未来必须有20%的生产能力和零售终端要在自己控制之下。

  周成建的这种思想变化不是没有来由的,而是源于国际纺织品贸易形势的风云突变。后配额时代所造成的各类国际贸易摩擦以及汇率变动,致使大量外销订单滞后甚至消失,导致中国大量纺织服装企业开工不足甚至停产现象。国内市场开始被重新认识,因为国内外消费者的消费习惯不同,服装企业必须顺应这种变化。

  和一般的企业不同,美特斯邦威在不断致力于产品开发和提高品牌知名度和美誉度的同时,十分注重为各加盟店提供各种服务和进行各种管理。同时,强调管理文化嫁接,美特斯邦威经营理念共享,对所有加盟连锁店实行“复制式”管理,做到“五个统一”,即统一形象、统一价格、统一宣传、统一配送、统一服务标准。通过渠道的规范管理,向世人展示了美特斯邦威的形象,并提高了终端销售能力。

  与此同时,美特斯邦威力争打造国内休闲服第一品牌,从提升品牌知名度美誉度为出发点,执行品牌战略,聘请一线港台巨星等作为品牌形象代言人,提升品牌形象,并不断提高产品设计内涵,满足更多消费者需求。

  由于管理的问题,美特斯邦威早年也出现过质量问题,还出现过生产商将大量款式面料相同的服装拿到批发市场去销售的现象,huanyayule,虽然不打美特斯邦威的品牌,却造成了极大负面影响。为此,美特斯邦威不得不组建了一个专职打假队,并在广东中山等地设立子公司,派出专门的技术组对合作生产商进行技术指导与培训,实行严格的全面质量控制。


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